這20多年來兩次重大的戰(zhàn)略調(diào)整，讓我們領(lǐng)悟了一個創(chuàng)新轉(zhuǎn)型真諦：“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”。無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅守企業(yè)的核心能力建設(shè)；變的是一定要掌握時代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費者、贏得市場。

　　下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)大潮涌來時，我們又是如何思考并轉(zhuǎn)型的。

　　如果說前二十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新都還只是在實體經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，那么現(xiàn)在這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實體到虛擬，再到虛實融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動中，新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的創(chuàng)業(yè)激情。

　　首先我想談?wù)勌K寧是如何快速切入電商的。事實上，我們早在1999年就關(guān)注電商了，但當(dāng)時，中國互聯(lián)網(wǎng)的運用和物流業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施都還不健全，寬帶都沒入戶，只有少部分人可以用電話線撥號上網(wǎng)，消費者幾乎都沒有網(wǎng)購的意識，那時國內(nèi)的電商都無一例外的失敗了。但到2009年時，隨著電腦的普及，智能手機(jī)、移動終端的出現(xiàn)，我們敏銳地的意識到電商時代即將全面到來，于是果斷的上線了蘇寧易購。

　　去年8月份，當(dāng)我們線上正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“8.18周年慶”促銷時，發(fā)生了一個突發(fā)事件。當(dāng)時國內(nèi)排名第二的B2C電商網(wǎng)站在微博上公開向我們下戰(zhàn)書，說要做到“傳統(tǒng)家電三年內(nèi)零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場價格大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

　　同學(xué)們，我們從1990年創(chuàng)業(yè)開始，一路走來遇到過形形色色各種對手，在我們規(guī)模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯(lián)合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時，被譽(yù)為是“小舢板大戰(zhàn)八大航母”。到后來兩強(qiáng)爭霸，甚至全球500強(qiáng)的跨國零售企業(yè)進(jìn)軍中國時，我們從來都是主動迎戰(zhàn)，但都笑到了最后。2005年一家美國最大的家電零售企業(yè)進(jìn)入中國，很多媒體認(rèn)為我們?nèi)兆右y過了。當(dāng)時有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學(xué)習(xí)的企業(yè)，但五年內(nèi)不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問“那五年之后呢？”我笑了笑說“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國了。”結(jié)果它在11年時就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。這不是說我是預(yù)言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機(jī)會，但是投入不足，速度不夠，5年時間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯過了在家電連鎖爆發(fā)式增長時期大幅擴(kuò)張的機(jī)遇，沒有通過快速壯大規(guī)模來降低成本，自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發(fā)展的失敗。

　　商場如戰(zhàn)場，如今面對一個初出茅廬，規(guī)模只有我們十分之一的對手挑戰(zhàn)，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當(dāng)時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當(dāng)時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰(zhàn)了，承諾價格永遠(yuǎn)比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進(jìn)來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業(yè)的大戰(zhàn)。一番較量下來，在15號當(dāng)天蘇寧易購就產(chǎn)生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網(wǎng)站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高沖到了62位?；貒?，我來到他們的辦公區(qū)，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰(zhàn)車上并肩作戰(zhàn)。” 經(jīng)此一役，奠定了易購在中國B2C行業(yè)前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。

　　在去年底還發(fā)生了一個有趣的賭約，中國一個地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家，以中國零售業(yè)的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當(dāng)于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產(chǎn)企業(yè)家就給互聯(lián)網(wǎng)的那位1640萬美金，否則就反過來。

　　這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產(chǎn)起家的，一個是做互聯(lián)網(wǎng)起家的，他們兩個拿中國零售業(yè)的未來打賭，這似乎有點干涉我們零售業(yè)的內(nèi)政了吧？在我們有20多年零售業(yè)經(jīng)驗的從業(yè)者來看，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業(yè)、每個企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。

　　而且傳統(tǒng)純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務(wù)商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質(zhì)感如何？買個單反相機(jī)，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網(wǎng)上體驗來解決的。此外，對電商平臺成本低、價格低的認(rèn)識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業(yè)，依托平臺的網(wǎng)上商戶，超過80%的也是虧損的。

　　面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應(yīng)該如何發(fā)展呢？答案就在各位同學(xué)的手中，對，就是以手機(jī)和Pad為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)。我這里有組數(shù)據(jù)，截至今年7月，中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達(dá)到8.2億戶，智能手機(jī)年銷售量達(dá)2.7億部。我們意識到這將給全球零售業(yè)帶來一個巨大的發(fā)展契機(jī)，推動零售業(yè)的第三次浪潮已經(jīng)到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務(wù)這種過渡性的商業(yè)模式，O2O或許會是未來相當(dāng)長時間里零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的方向。

　　結(jié)合多年的探索，我們今年正式對外發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，明確指出中國零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態(tài)圈。 (責(zé)任編輯：鑫報)