2014年是蘇寧的戰(zhàn)略落地年，也是產(chǎn)品創(chuàng)新年。眾所周知，戰(zhàn)略落地首先需要組織的配合和支持。如果說戰(zhàn)略是大腦的話，組織就是身體，大腦發(fā)出指令如果身體不能執(zhí)行，那么再好的戰(zhàn)略也是空談。從這個意義上來講，在蘇寧一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖的戰(zhàn)略制定之后，要真正實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，更重要的就是要看組織配合戰(zhàn)略進行創(chuàng)新的能力。蘇寧在組織創(chuàng)新方面如何設(shè)計?如何配合戰(zhàn)略執(zhí)行進行有效的調(diào)整?從傳統(tǒng)零售商到現(xiàn)代云商組織的轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧正在開展一場“精裝修”的改造工程。
2014年6月11日，蘇寧聯(lián)姻巴塞羅那足球俱樂部(以下簡稱“巴薩”)，并正式上線戶外運動頻道。引發(fā)關(guān)注的不僅僅是嚴格而挑剔的巴薩選擇了蘇寧作為中國區(qū)第一家，也是唯一一家合作伙伴，更讓人側(cè)目的是蘇寧在這場聯(lián)姻戰(zhàn)略中所表現(xiàn)出來的組織整合和創(chuàng)新能力。
蘇寧云商運營總部執(zhí)行副總裁李斌表示，“蘇寧創(chuàng)造性地提出了‘鐵三角’營銷系統(tǒng)來推動全民健身運動的開展，進而帶動蘇寧運動戶外品類的發(fā)展。所謂的‘鐵三角’營銷系統(tǒng)，包括了蘇寧的用戶營銷系統(tǒng)、社交電商營銷系統(tǒng)以及全民運動30分的聯(lián)盟體系。”
這將是一個龐大而精細的系統(tǒng)調(diào)配，而在營銷系統(tǒng)之外，蘇寧還將依托遍布全國的門店O2O優(yōu)勢和合作廠商的資源，通過公眾社交平臺構(gòu)建蘇寧易購運動者聯(lián)盟。
值得關(guān)注的是，實現(xiàn)公司資源的最大化協(xié)同，調(diào)動公司一切可以調(diào)動的資源，并通過資源的隨時組合最大化地滿足市場需求，這一做法，并不僅僅體現(xiàn)在推動運動戶外頻道這一件事情上面，蘇寧正在著力推動的許多項目上面，組織的靈活創(chuàng)新，資源的隨機調(diào)配都隨處可見。
蘇寧云商集團股份有限公司董事兼高級副總裁孟祥勝告訴筆者，“如果把蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型比作一項建筑工程的話，那么，蘇寧去年提出的一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖戰(zhàn)略就等于完成了這一建筑的土木工程部分，今年蘇寧要做戰(zhàn)略落地、產(chǎn)品創(chuàng)新，就是要給這一工程做好精裝修。”
孟祥勝表示，“對于蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略來說，‘精裝修’就是組織的重新規(guī)劃和配置。通過這種重新規(guī)劃和配置，恢復(fù)并激活每個單元的創(chuàng)新活力，最終推動組織效率的提升。”他同時透露，“作為組織效率提升的重要體現(xiàn)，張總在5月初的股東大會上就明確表示，蘇寧已經(jīng)看到了從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光了，一定會在秋季收獲累累碩果。”
物流改造的“全民總動員”
作為中國商業(yè)史上最大的轉(zhuǎn)型案例，蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅僅是因為人數(shù)眾多(蘇寧在全球擁有18萬員工，是雇傭員工最多的中國最大的民營企業(yè))，還因為它所經(jīng)營的零售商品從家電、3C擴展到了全品類。
無疑，全品類商品的管理將給轉(zhuǎn)型組織帶來前所未有的挑戰(zhàn)，就像蘇寧董事長張近東所說，“蘇寧正在進入一個競爭無邊界的時代，原先不是對手的成為了對手”。與此同時，競爭方式也變得更加多元，蘇寧如何發(fā)揮自身的組織優(yōu)勢，在全品類的市場競爭中脫穎而出，考驗著蘇寧組織創(chuàng)新的能力。
在O2O時代，對全品類零售企業(yè)最大的挑戰(zhàn)無疑聚焦在供應(yīng)鏈領(lǐng)域。
一方面，庫存周轉(zhuǎn)、零庫存成為考驗供應(yīng)鏈成敗，以及企業(yè)贏利能力的重要指標，另一方面，與供應(yīng)商的關(guān)系以及不斷調(diào)整的合作模式也成為考驗企業(yè)供應(yīng)鏈創(chuàng)新能力的重要變量。
看看競爭者的動作就不難發(fā)現(xiàn)，無論阿里還是京東，布局物流、強調(diào)供應(yīng)鏈話語權(quán)都是其當(dāng)下的重要工作。在全國早有布局，且有著雄厚物流基礎(chǔ)的蘇寧當(dāng)然不會落后。
孟祥勝告訴筆者，“蘇寧去年提出了物流開放，要做第三方、第四方物流，物流不僅要為自己服務(wù)，還要為商戶服務(wù)，把物流作為互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略的重中之重，其重要性提升到了歷史上無以復(fù)加的地位。”
不過，區(qū)別于阿里、京東更多地新建物流，尤其是在三四線城市進行下沉，蘇寧則更強調(diào)全國布局上的調(diào)整以及基于效率的進一步優(yōu)化。
“舉例來說，蘇寧在全國有60個大倉庫，覆蓋全國所有省會城市及300多個市縣，同時蘇寧有幾百萬個SKU，小件商品的占比越來越大，如果把所有的小件商品都分配到全國的60個倉庫，將給企業(yè)帶來龐大的庫存壓力和巨大的資金周轉(zhuǎn)成本。顯然，這不利于客戶體驗，同時給企業(yè)財務(wù)帶來巨大的壓力和負擔(dān)。”孟祥勝告訴筆者。
由此，蘇寧需要考慮用多種方式來解決全品類下多種商品在全國的配置。
“其中一種方式就是將非標準產(chǎn)品、百貨類商品以及那些SKU特別復(fù)雜，客戶有需求但訂貨量很小的商品放在開放平臺上，由開放平臺上的商家自己進行管理，由商家自己進行采購、儲備、銷售、退換貨并承擔(dān)庫存。其間，蘇寧可以輸出自己的經(jīng)驗，幫助這些商家分析需求，并開發(fā)合適的軟件提供平臺上的商家使用。當(dāng)然，上述商家還可以租用蘇寧的倉儲和物流，比如可以租用幾個貨架，由蘇寧的倉儲系統(tǒng)幫助其進行專業(yè)化的管理。”孟祥勝說。
同時，蘇寧做出的另外一個大的調(diào)整就是針對母嬰、百貨日用、3C類商品，改變其在全國60個倉庫進行備貨的習(xí)慣，只在5個倉庫進行備貨，即由這5個倉庫輻射全國。這樣就可以成功減少總體庫存?zhèn)湄浀膲毫Α?/p>
“用這種方法解決小件商品的庫存壓力，蘇寧必須要清楚什么樣的商品是可以放到這5個倉庫的，什么樣的商品是需要在全國60個倉庫進行頻繁備貨的。這里面涉及非常復(fù)雜的計算，包括單品銷售的數(shù)量、顧客對送達時間的敏感程度等。”孟祥勝說。
事實上，對于堅持轉(zhuǎn)型全品類路線的蘇寧云商來說，除了對倉庫的重新配置和定位之外，銷售哪些商品以及每件商品的銷售數(shù)量幾乎每天也都要進行動態(tài)的調(diào)整，顯然這不是物流部門可以自己決定的，而是與銷售預(yù)測有密切關(guān)系，這也暗示了公司需要一個龐大系統(tǒng)的精密運作，并給組織管理提出了巨大挑戰(zhàn)。
“我們把北京大區(qū)的負責(zé)人侯恩龍調(diào)回總部，由其專門負責(zé)物流系統(tǒng)的建設(shè)，就是為了要把物流做好。”孟祥勝告訴筆者。
而在該負責(zé)人調(diào)回總部的同時，蘇寧的物流部門也開始實現(xiàn)公司化運作。
“目前，蘇寧的物流部門已經(jīng)獨立出來成立了單獨的物流公司，這相當(dāng)于給物流運作系統(tǒng)提供了更大的自主權(quán)，可以根據(jù)自身的發(fā)展，不斷增加投入，以強化物流基地的建設(shè)。”
以物流系統(tǒng)的更新為例，蘇寧目前正在進行歷史上的第五次全面更新，即由電子化、自動化的第四代系統(tǒng)向智能化更為復(fù)雜的第五代系統(tǒng)進行更新和調(diào)整，以訂單管理功能為例，第五代智能系統(tǒng)可以實現(xiàn)全品類商品在各倉的規(guī)劃。
不僅如此，在蘇寧物流系統(tǒng)的組織中出現(xiàn)了三個新的部門，一個部門是“規(guī)劃設(shè)計中心”，該部門負責(zé)物流規(guī)劃和標準化建設(shè)，對物流基地軟硬件進行重新的規(guī)劃，設(shè)計和開發(fā)，以隨時解決物流運營中出現(xiàn)的各種各樣的新問題。
第二個部門是財務(wù)部門，蘇寧物流體系中有一個專門的財務(wù)部門，負責(zé)為倉儲的每個基本單元進行定價，這是伴隨企業(yè)精細化管理而出現(xiàn)的一個變化。舉例來說，以前商家在倉儲租賃方面直接會租一個房子，但現(xiàn)在出于效率的考慮，它可能租的就是幾個貨架，所以財務(wù)部門要能計算出每一個貨架在多長時間內(nèi)會有多少成本，以此實現(xiàn)財務(wù)的精細化和專業(yè)化管理。
第三個部門是訂單管理中心，如果說其他的部門都是橫向設(shè)置的部門，那么這就是一個縱向管理的部門。它的管理路徑，從客戶發(fā)出訂單開始，一直到商品送達客戶手中，以訂單來驅(qū)動，實現(xiàn)公司對整個物流系統(tǒng)的全面控制和調(diào)配。
龐大組織中的“特種部隊”
互聯(lián)網(wǎng)時代之于企業(yè)運營的一個重要內(nèi)涵在于“微創(chuàng)新”的重要性正日益突出，通過敏銳感知市場的變化，不斷地對提供商品和服務(wù)的方式做調(diào)整，并基于不斷迭代的方式，最終實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的大幅度推進。
對于身軀龐大的由傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型而來的蘇寧，外界非常關(guān)注的問題是，蘇寧如何打破既有的壁壘森嚴的等級模式，來適用互聯(lián)網(wǎng)化時代靈活多變的競爭?
此前，人們看到了海爾設(shè)計了倒金字塔模式來實現(xiàn)零庫存的目標，以創(chuàng)客文化來推動員工創(chuàng)新，但對于低調(diào)的蘇寧來說，人們卻只看到了其戰(zhàn)略上的規(guī)劃，對其戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑還多少感到困惑和迷茫。
孟祥勝告訴筆者，“這與蘇寧選擇傳播的內(nèi)容有關(guān)，一般經(jīng)營方面的內(nèi)容會傳播得多一些，而在管理方面，考慮到管理制度在對外釋放和對內(nèi)執(zhí)行中可能存在的差異性，為保障員工積極穩(wěn)定心態(tài)，我們更多的是做而少說，很少透露這方面的內(nèi)容。”
不過，伴隨蘇寧轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地的推進，這方面的內(nèi)容顯然可以公開分享。
孟祥勝告訴筆者，“鼓勵員工微創(chuàng)新說白了就是要讓員工提供合理化建議，表面看來，這并不是一件難做的事情，但是不是從公司層面給予激勵就可以實現(xiàn)呢。答案是否定的。因為微創(chuàng)新需要相應(yīng)的制度環(huán)境，包括組織運行的機制，相應(yīng)的激勵配套措施，以及企業(yè)文化上的創(chuàng)新導(dǎo)向，沒有這些，微創(chuàng)新就會淪為形式。”
正因如此，自從去年8月份蘇寧將創(chuàng)新精神突出強調(diào)以來，蘇寧在組織和制度上，開始做出更大的調(diào)整和部署。“以往蘇年每年都會做一次組織架構(gòu)的大調(diào)整，現(xiàn)在蘇寧幾乎每個月都會有一次組織架構(gòu)的調(diào)整，更準確地說，我們隨時都在調(diào)整。”孟祥勝說。
這種隨時調(diào)整最大的表現(xiàn)就體現(xiàn)在蘇寧正在將以往龐大的組織細化成一個個細小的經(jīng)營單元，以每個小的經(jīng)營單元作為一個小團隊，這些小團隊有自己的目標、責(zé)任和權(quán)利，直接對客戶負責(zé)，直接改變了以往大的專業(yè)分工下很多崗位不能直接面對客戶的問題。
同時公司總部開始組建了一批獨立的公司，比如物流剝離出來組建獨立公司就是一個典型案例，而對于剩下的商品運營部門來說，則采用事業(yè)部的模式，比如家電事業(yè)部、電信事業(yè)部、開放平臺事業(yè)部、移動運營事業(yè)部，而在事業(yè)部下面，又會有很多核心的業(yè)務(wù)單元。
“同時，與以往每個事業(yè)部由公司總體負責(zé)其財務(wù)、人事工作不同，如今，在每個事業(yè)部里面，都會設(shè)置專門的物流、服務(wù)、財務(wù)以及人事崗位，同時，每個事業(yè)部下面會細分出許多業(yè)務(wù)單元，并一層層劃分。比如家電事業(yè)部里會有黑電業(yè)務(wù)單元，在黑電業(yè)務(wù)單元里又會有不同的業(yè)務(wù)組，每個業(yè)務(wù)組負責(zé)某幾個品牌的黑電產(chǎn)品，由此，他們可以非常清晰地看到自己的目標，責(zé)任以及執(zhí)行的效果。”
之所以在組織上做這樣的設(shè)計，是因為蘇寧全品類的經(jīng)營轉(zhuǎn)型需要面向全客群，而時代的變化，消費者的需求也正變得越來越個性化，同時，蘇寧業(yè)務(wù)的多元化，品類的差異性和多樣化也不可能再靠一種模式來推動，蘇寧要實現(xiàn)精細化的運營，實現(xiàn)單品營銷，就需要改變以往整齊劃一的執(zhí)行風(fēng)格，更強調(diào)因時因需而變。
以大區(qū)管理為例，現(xiàn)在更強調(diào)如何更好地獨立運營，總部可以明確政策，將權(quán)利下放，給予相應(yīng)的資源和預(yù)算上的支持，同時更明確目標責(zé)任和業(yè)績的提升。
事實上，對于每個業(yè)務(wù)單元目標的制定，蘇寧也采用了更加靈活的策略，比如對于一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元，由于有很多歷史數(shù)據(jù)的積累，目標往往自上而下一層層分解，相對歷史數(shù)據(jù)有10%以上的增長就會有很大的獎勵。而對于一些電子商務(wù)的新部門和新品類來說，他們的目標往往是自下而上制定，目標所涉及的指標體系也千差萬別，有的可能是商品的SKU提升，有的可能是流量的增長，有的可能是品類份額的增長，有的可能是UV，有的可能是PV，在品類發(fā)展的不同階段，目標所涉及的指標就會有很大的差別。
蘇寧形象地將這些小的業(yè)務(wù)單元稱作“特種部隊”，他們有自己的責(zé)權(quán)利，并開始在這些責(zé)權(quán)利下面推動一項項以能夠為消費者提供更好服務(wù)、業(yè)績增長為目標的創(chuàng)新。事實上，這意味著蘇寧的管理模式正在發(fā)生巨大變化，以往蘇寧更關(guān)注執(zhí)行的過程，但現(xiàn)在他們首先關(guān)注的是目標，是績效，其次才是過程。
當(dāng)然，為鼓勵這些創(chuàng)新，蘇寧又更加有針對性地明確了員工收入的組成，在今年年初工資標準大幅提高17%的基礎(chǔ)上，4月份公布了今年的獎金激勵方案，整體獎金收入最高將達到12個月工資標準。
以蘇寧今年推出的“免費貼膜”為例，它本來是由兩名基層員工提出的倡議，后來蘇寧將其推廣到全國。這一案例讓蘇寧意識到鼓勵微創(chuàng)新的重要性，對于基層員工給予了重獎激勵。
孟祥勝告訴筆者，“當(dāng)前，被激活的創(chuàng)新文化已經(jīng)開始發(fā)揮出效果，我們相信組織績效的提升最終必然會推動業(yè)績的提升。”
大型組織內(nèi)部的“拼板游戲”
蘇寧的目標是打造國內(nèi)最大的全品類線上線下零售平臺，而今年來自麥肯錫等咨詢機構(gòu)的報告也指出，伴隨移動互聯(lián)時代購物時間的碎片化，專業(yè)的O2O門戶網(wǎng)站可能更受歡迎，而全品類的O2O平臺最終只會留下1~2家，面對全品類零售平臺潛在的競爭壓力，蘇寧不可避免地要通過收購專業(yè)性網(wǎng)站或零售實體來縮短時間上的成本。
但是，并購后，企業(yè)之間如何才能發(fā)揮最大的協(xié)同效應(yīng)，考驗著蘇寧組織管理的能力。
對于如何整合這些多樣化的業(yè)務(wù)，孟祥勝告訴筆者，“蘇寧在進行目標收購時主要會考慮到戰(zhàn)略布局和經(jīng)營發(fā)展方面大的框架下的作用。
以蘇寧收購PPTV為例，蘇寧會根據(jù)他們不同的需求提供資源上的支持。PPTV更側(cè)重視頻等虛擬業(yè)務(wù)，這方面與蘇寧的家庭互聯(lián)網(wǎng)布局很契合，但是PPTV缺少渠道資源，而蘇寧線下的近1600家門店能為PPTV盒子快速推廣普及市場。
以蘇寧收購紅孩子和滿座網(wǎng)為例，這兩家企業(yè)與蘇寧的業(yè)務(wù)重合度相對較高，由此就可以更好地借助蘇寧的資源做大。紅孩子可以更好走向全國，而滿座網(wǎng)側(cè)重生活服務(wù)類業(yè)務(wù)，更強調(diào)屬地化的特點，可以依托蘇寧的門店平臺進行推廣。
不過，要實現(xiàn)資源的協(xié)同，信息的打通非常重要，蘇寧內(nèi)部部門龐大，并購過來的企業(yè)要想進行資源對接短時間內(nèi)并不知道找哪個部門，由誰負責(zé)。在這種情況之下，蘇寧通常會把總裁辦的計劃秘書派過去，計劃秘書會每天向蘇寧總部進行信息反饋，以最大化實現(xiàn)資源的協(xié)調(diào)。
除了提供資源給收購企業(yè)之外，收購的最大目標就是要實現(xiàn)“1+1>2”的效果，對此蘇寧針對收購過來的公司設(shè)計了很多前沿性的課題，每一個課題就是一個小項目，僅蘇寧與PPTV就有20多個這樣的課題，蘇寧會定期與它們召開對接會，探討資源的合理使用和分配。
“包括我們在美國成立的硅谷研究中心，定期也會進行這樣的信息溝通以及資源上的調(diào)配，只不過，他們調(diào)配的是技術(shù)應(yīng)用，即總部這邊發(fā)現(xiàn)了哪些技術(shù)的需求，提出了哪些技術(shù)上的新課題，會讓硅谷研究中心去看看全球是否有這些先進的技術(shù)，是否可以實現(xiàn)。同時他們也將與零售行業(yè)相關(guān)的最新技術(shù)動態(tài)發(fā)送回總部。”孟祥勝說。
就是這樣，蘇寧在組織體系的內(nèi)部和外部，打造著一個一個的靈活運營的積木或者叫“拼板”，他們依托總部的資源不斷發(fā)展壯大，同時，這些拼板往往并不是單點的布局，相反，當(dāng)時機成熟，蘇寧會將這些拼板組成一個個全產(chǎn)業(yè)鏈的模式。
事實上，這也恰恰是蘇寧“拼板”游戲的秘密所在，當(dāng)這個龐大的身軀重新分裂組合，沒有人能想到，這個新組織所能創(chuàng)造的價值或者效率會有多么巨大，毫無疑問，它將帶給人們想像不到的驚喜，這就像蘇寧易購的新大樓一樣，你在外面看到的大大“SUNING”標，原本是蘇寧的內(nèi)部走廊和創(chuàng)意區(qū)的。
