中國經(jīng)濟網(wǎng)北京4月28日訊 蘇寧在2月底公布了2013年財報以后，“壞事傳千里”的諺語再次上演。財報中“利潤同比下降95%”的數(shù)據(jù)刺激了市場敏感的神經(jīng)，一時引來嗆聲無數(shù)，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也因此被草草判為失敗。
這就仿佛是對一位正努力奔向終點線的負(fù)重跑者說，“別跑了，第一名肯定是別人的了”。太冷酷，也太草率。應(yīng)該說，2013年確實是蘇寧轉(zhuǎn)型陣痛的一年，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和銷售額保持增速的同時，蘇寧承受著利潤的壓力。
“莫望浮云遮望眼，風(fēng)物長宜放眼量。”面對冷語的蘇寧不但堅持在跑，還加快了前進的速度，因為蘇寧找到了發(fā)力的方向，看到了可期許的未來。
我們看到，蘇寧正按照“一體兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，大力打造線上線下融合的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。以如此巨大的決心和勇氣推進傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，才是蘇寧提供給市場的正能量。而那些所謂“蘇寧轉(zhuǎn)型失敗”的悲觀論者，我們大可不必理會。畢竟，對于缺少全局觀和發(fā)展觀的眼睛來說，“以點代面”、“以靜態(tài)看動態(tài)”已成慣性。
而在北大新聞與傳播學(xué)院胡泳副教授看來，對于蘇寧變革的財務(wù)觀察，要有“戰(zhàn)略性虧損”的提示，而不必忙著用“常規(guī)性虧損”的思維去判斷。在選取數(shù)據(jù)樣本的時候，就要注重縱深性，而非幾個交易日，幾個季度甚至一兩年的財務(wù)數(shù)據(jù)。
對于盯住蘇寧短期財務(wù)數(shù)據(jù)不放的行為，胡泳副教授認(rèn)為這不過是“唯靜態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)論，即用短期內(nèi)的財務(wù)表現(xiàn)來評價長期性戰(zhàn)略得失。”
事實：雙線融合同步增長
蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，銷售一直保持正增長，市場份額穩(wěn)步提升。對于企業(yè)而言，擁有了市場也就擁有了未來，這為蘇寧將來獲利贏得了時間窗口，也符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式的典型特征。
在2013年零售業(yè)整體增速放緩的情況下，蘇寧實現(xiàn)了雙線同步增長，整體營業(yè)收入達1052.92億，較2012年同比增加7.05%，年均增長率亦在提升。其中，線上銷售進一步增增長，穩(wěn)居國內(nèi)B2C市場前三位，且占整體銷售占比進一步提高。線下銷售穩(wěn)居行業(yè)首位，可比門店銷售實現(xiàn)6.36%的增速，這顯示了門店在主動求變過程中依然有良好的空間。
實現(xiàn)了雙線同步增長以后，蘇寧能不能轉(zhuǎn)型成功還要看三點：方向?qū)Σ粚?，決心夠不夠，執(zhí)行到不到位。
方向上，蘇寧圍繞“一體兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，打造線上線下融合的全渠道零售和雙線開放平臺，這一模式符合了未來消費者全方位、多元化的消費需求，并可帶動數(shù)以千萬計的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，從而建立起零售企業(yè)與消費者、供應(yīng)商、商戶共贏的良性發(fā)展模式，顯然符合了零售業(yè)的未來發(fā)展趨勢。
決心上，只要有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型的舉措，蘇寧都堅定推進。以“雙線同價”為例，在互聯(lián)網(wǎng)零售時代，價格越來越透明，靠價格信息不對稱來獲取高毛利模式已經(jīng)難以為繼。因此，蘇寧主動摒棄這種模式，通過“雙線同價”，讓線下價格與線上價格一致，主動讓利給線下消費者，顯示了堅定的轉(zhuǎn)型決心。
執(zhí)行上，蘇寧明確2014年為“戰(zhàn)略執(zhí)行年、成效突顯年”，并將以“用戶體驗講效果，經(jīng)營創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”的“三效法則”推動互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略的執(zhí)行，進一步加強物流、售后、客服等服務(wù)能力，優(yōu)化提升門店、PC、電視端、移動端的經(jīng)營能力。
判斷：投資現(xiàn)在布局未來
面對日趨激烈的競爭，蘇寧選擇了轉(zhuǎn)型，去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而轉(zhuǎn)型就意味著創(chuàng)新，創(chuàng)新就需要付出試錯成本，否則就會“貽誤戰(zhàn)機”，因小失大。蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)遇到了些許波折，但也正是這些問題讓蘇寧能夠厘清利害關(guān)系更好的推動轉(zhuǎn)型。
“欲速則不達”，蘇寧轉(zhuǎn)型需要歷經(jīng)循序漸進的過程，現(xiàn)在給出成與敗的結(jié)論顯然為時過早。事實上，許多國內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)都并未盈利，但這并不妨礙它們后來居上。
“羅馬不是一天建成的”，企業(yè)的轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性工程，蘇寧這樣一個千億級的傳統(tǒng)實體企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，需要統(tǒng)一18萬人的思想和行動，協(xié)調(diào)1626家實體店和線上平臺的運營，兼顧上下游數(shù)萬供應(yīng)商的協(xié)同和利益，涉及面之廣，影響范圍之大，轉(zhuǎn)型之復(fù)雜都說明這場轉(zhuǎn)型是一項高難度的“技術(shù)活”。
蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，需要在入口建設(shè)、人才引進、物流倉儲、IT系統(tǒng)等各方面加大投入、超前布局。雖然這些投入抬高了經(jīng)營管理費用，不會在當(dāng)期產(chǎn)生效益，但卻會對公司的長遠發(fā)展具有重要意義，會在未來兌現(xiàn)為實實在在的績效。
蘇寧曾說過未來要成為中國的“沃爾瑪＋亞馬遜”，我們就舉亞馬遜的例子作為說明，2013年亞馬遜連續(xù)兩個季度出現(xiàn)虧損，但股價并沒有下滑，相反，投資者反倒將這家公司股價推至新高，這是因為亞馬遜已經(jīng)擁有了可盈利模式：暫時虧損是因為大規(guī)模投資所致，而大規(guī)模投資則是為了獲得更大的銷售，從而進一步拉開與競爭對手差距，正所謂“以退為進”。
預(yù)測：未來更具想象空間
蘇寧在2013年圍繞“一體兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，完成了一系列布局。進入2014年后，蘇寧在相關(guān)領(lǐng)域的深耕細作，讓它的未來充滿了更大的想象空間。
我們看到，蘇寧成立了線上線下融合的大“運營總部”，將原有連鎖平臺經(jīng)營總部和電子商務(wù)經(jīng)營總部進行整合，使門店端、PC端、手機端和TV端的多入口布局進一步融合，更好地推進蘇寧O2O模式的落地。蘇寧今年設(shè)立了多家直屬獨立公司，這其中既包括了紅孩子、PPTV、商業(yè)廣場，還包括新成立的物流、金融、電訊等公司，它們在經(jīng)營管理方面獲得了更大的自主權(quán)。
我們看到，蘇寧開始力推運動戶外、3C、母嬰化妝品、可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品，圍繞蘇寧云臺升級發(fā)展，加強與第三方商戶的進一步合作；持續(xù)推動互聯(lián)網(wǎng)門店建設(shè)計劃，優(yōu)化升級O2O門店運營模式；蘇寧易購APP亦在持續(xù)升級，下載量和活躍度持續(xù)上升。
我們看到，蘇寧旗下移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)成立了獨立品牌——“蘇寧互聯(lián)”，將打通移動通信與自身會員、積分、視頻、金融、支付、數(shù)據(jù)、物流、客服、供應(yīng)鏈等體系資源；在2014年推出余額理財產(chǎn)品“零錢寶”，并獲得了電商首張保險代理牌照，其“對公理財”產(chǎn)品也已上線，蘇寧打造的為從消費者到供應(yīng)商提供完整的端到端的金融解決方案正在逐步變?yōu)楝F(xiàn)實；通過PPTV打造移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)入口，PPTV-BOX在蘇寧的銷售量增勢明顯，而PPTV界面上也已出現(xiàn)蘇寧易購入口；蘇寧物流2014年還將率先向蘇寧云臺商戶以及蘇寧上游供應(yīng)商開放，這將為其提供新的盈利點，而第四方物流模式探索則為其更長久的發(fā)展提供更大想象空間。
就在剛剛過去的4月20日，蘇寧在南京總部舉行的春季人才招聘會上吸引了上萬份簡歷投遞，其中大量的互聯(lián)網(wǎng)崗位格外引人矚目，而對互聯(lián)網(wǎng)人才的大力引進正是為蘇寧轉(zhuǎn)型提供堅實基礎(chǔ)的重要一步。
對于蘇寧來說，2014年也許是轉(zhuǎn)型最為關(guān)鍵的一年，隨著一系列轉(zhuǎn)型措施的推進，我們期待蘇寧的轉(zhuǎn)型之路走得順利一些，成為傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型電商的成功代表。(張浩然)
