文/卞海峰京東變了，由一個(gè)重物流的傳統(tǒng)零售企業(yè)變成了做信息服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從沃爾瑪基因變成了阿里基因，又或者說京東在這些年形成了自己獨(dú)特的京東基因。
以前京東給業(yè)界的認(rèn)知就是一個(gè)賣貨的零售企業(yè)，可能與東哥(京東CEO劉強(qiáng)東)以前做傳統(tǒng)IT零售生意有關(guān)。即使京東將門店從線下搬到了線上，但是骨子里還流淌著傳統(tǒng)零售的基因。而傳統(tǒng)零售企業(yè)，干的都是“搬箱子”的活，即將廠商生產(chǎn)的貨搬到買家手里，這掙得都是規(guī)模、周轉(zhuǎn)率、邊際效益等方面的血汗錢。
但是現(xiàn)在的京東變了，變成了一個(gè)有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。從POP(開放平臺(tái))到京東商務(wù)艙(類網(wǎng)盟DSP產(chǎn)品)，再到JDphone計(jì)劃(定制機(jī))，無不在參照阿里的互聯(lián)網(wǎng)玩法抄襲，不管怎么樣京東的確是變了。變化后說好聽點(diǎn)叫做平臺(tái)，說不好聽點(diǎn)就是中介，難聽一點(diǎn)就是“拉皮條”的，主要靠倒賣流量實(shí)現(xiàn)營收，這與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法如出一轍。
POP向左，采銷向右與阿里純信息服務(wù)不一樣，在平臺(tái)戰(zhàn)略上京東既扮演著裁判，還扮演著選手。
在沒有排他的情況下，POP(開放平臺(tái))與采銷業(yè)務(wù)是沖突的。對(duì)于那些京東已經(jīng)采購的品類、品牌而言，POP商家似乎有點(diǎn)“陪公子讀書”的意思。試想，在價(jià)格差距不大、用戶體驗(yàn)不一的情況下，用戶有什么理由會(huì)選擇POP商家？
京東：做零售，還是做互聯(lián)網(wǎng)就在前不久，另一個(gè)東哥(張近東)在硅谷大談蘇寧將互聯(lián)網(wǎng)化。
更早一點(diǎn)，蘇寧還參與投資了PPTV這么一家純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。試想連蘇寧這樣的傳統(tǒng)零售企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到了零售要互聯(lián)網(wǎng)化，你說東哥(劉強(qiáng)東)會(huì)沒有想到嗎？
其實(shí)東哥(劉強(qiáng)東)早已意識(shí)到了這一點(diǎn)。于是乎，在主打傳統(tǒng)零售的京東里加入了POP、京東商務(wù)艙、JDphone等互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品布局，特別是POP和京東商務(wù)艙，這兩個(gè)產(chǎn)品似乎為京東構(gòu)建了一個(gè)“免費(fèi)”的流量生態(tài)，通過這個(gè)生態(tài)京東可以以關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的形態(tài)向用戶推薦自己采購的產(chǎn)品，而這部分收益完全是京東自己的。不僅如此，POP商家還要給京東抽成。
在峰哥看來采銷就是傳統(tǒng)零售，其好處就是盈利空間可控，但是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也高。而POP、JDphone等就是互聯(lián)網(wǎng)生意，其盈利空間有限，但是沒有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
雖然東哥(劉強(qiáng)東)一直強(qiáng)調(diào)京東是一個(gè)零售企業(yè)，但是在峰哥看來這不符合互聯(lián)網(wǎng)可點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的規(guī)律。除非京東能扮演百麗(阿迪、NIKE等品牌中國代理商)在鞋類零售中的角色，不過似乎這不太現(xiàn)實(shí)，因?yàn)轵v訊、阿里等也能扮演這樣的角色，京東與他們的用戶規(guī)模相比，簡直是小巫見大巫。
那么，京東到底是零售企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？
這或許不僅僅是京東的困惑，也是所有電商企業(yè)的困惑。就像硬幣的正反兩面，IT技術(shù)是手段，零售是運(yùn)營表現(xiàn)，但是孰輕孰重卻影響著一個(gè)企業(yè)的格局，而這樣的格局又影響著最后的結(jié)局。
因?yàn)閷?duì)于零售企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)只是其中一個(gè)渠道。而對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，零售只是其中一個(gè)變現(xiàn)方式。最關(guān)鍵的是，不管是零售企業(yè)還是廠商都在經(jīng)受互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沖擊，看看小米、樂視的崛起就知道了互聯(lián)網(wǎng)思維的重要性。
而峰哥認(rèn)為要想做好零售，必然先是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。對(duì)于當(dāng)前的京東，他必須是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在利用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品聚集大量的用戶后，才能去實(shí)現(xiàn)零售盈利。而不是單純的、傻傻的利用“價(jià)格戰(zhàn)”(物流成本也屬于價(jià)格戰(zhàn))去聚集用戶，因?yàn)樵谫Y本大鱷面前，京東的錢并不算多。即使京東有錢持續(xù)去燒，也面臨著“富二代”易迅的威脅。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者說互聯(lián)網(wǎng)思維重點(diǎn)是什么互聯(lián)網(wǎng)思維中最重要的一點(diǎn)就是以用戶為中心，滿足用戶不同緯度的需求，從而構(gòu)建一個(gè)自下而上的價(jià)值鏈。這是傳統(tǒng)零售業(yè)不容易做到的地方，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)零售企業(yè)在信息獲取、用戶交互方面并沒有互聯(lián)網(wǎng)來的那么簡單。而互聯(lián)網(wǎng)可以通過用戶瀏覽、用戶賬戶操作等多重?cái)?shù)據(jù)來分析用戶需要什么。
