大西北網(wǎng)訊 三年后故地重游的加里•哈默，沒料到在自己在海爾的演講行將結束時，會遇到如此“棘手”的問題。“海爾CEO和其他CEO有什么不同？”一位海爾的忠實用戶將皮球踢向這位當今商界戰(zhàn)略管理的領路人。后者略顯遲疑，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏此時就坐在臺下。“這個問題太難了。”但加里•哈默并不打算敷衍，他略作思忖給出了答案：“（他）要建立一個適合未來的公司，適合未來的組織。”
不過，這并不是加里•哈默此行遇到的最大難題。2月19日，面對包括海爾集團領導、領域主、平臺主、圈主、小微主，還有利益攸關方在內的300多名聽眾，加里•哈默將過去幾天在海爾進行調研的所歷所聞凝聚成一個多小時的總結。2013年他帶著“人單合一雙贏模式如何發(fā)展”的疑問來到海爾，如今他驚訝于海爾正在把重心從自主經營體轉向小微，張瑞敏思考的是創(chuàng)建一個各方共贏的生態(tài)圈。給出判斷之前，加里•哈默非常謹慎，因為預測一個組織在未來5年或10年是否成功實在太難。但海爾去除頂層設計、發(fā)揮每個個體單元最大主觀能動性的實踐給了加里•哈默信心，“我覺得海爾成功的可能性非常大。”他說。
加里•哈默的考題
在19日下午的演講中，加里•哈默給觀眾拋出一個有趣的考題：當比爾•蓋茨遇到喬布斯、拉里•佩奇、馬克•扎克伯格會碰撞出怎樣的創(chuàng)造力火花？在那張加里•哈默繪制的樹型圖中，最上面是微軟的創(chuàng)始人，其余三人位居下方被設定為微軟的副總裁。
在加里•哈默看來，這種傳統(tǒng)的分級式管理樹型圖預示了危險的結局，想象中火光四濺的創(chuàng)造力也不存在。“它默認最上面的領導人智慧高于下面中層領導人或者下面的雇員。”加里•哈默斷定這樣的組織結構將失敗，因為“所有決定都要上層人來做”。
事實上，曾經構筑了一個科技帝國的微軟，過去20年在許多領域總是晚人一步。“領導人的智慧有時候受限于他所在的時代，不能讓整個企業(yè)的創(chuàng)新力受限于最頂層領導人的智慧邊界。”加里•哈默強調，“創(chuàng)造者也好，商業(yè)人士也好，一定要把所有人的創(chuàng)造力發(fā)揮出來。”
向外界公開描述第二次海爾之旅的收獲前，加里•哈默與張瑞敏有過一次深入的溝通，張瑞敏向他介紹了在動態(tài)化的世界中海爾是怎么應對上述挑戰(zhàn)的。
身軀龐大的海爾去層級化之后，正在轉變?yōu)橐粋€平臺，上面聚集了3800多個節(jié)點小微和數(shù)百萬微店。企業(yè)不再自成體系，而是網(wǎng)絡互聯(lián)中的一個節(jié)點，這個節(jié)點可以互聯(lián)互通各種資源。每一個海爾員工從雇傭者變成了創(chuàng)業(yè)者，可以在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，直接面對用戶，創(chuàng)造價值。“領導者必須把你的權力全部讓渡給部下。”張瑞敏告訴加里•哈默，他是海爾的首席設計師而非戰(zhàn)略師。
加里•哈默驚訝于這種顛覆式的巨變，這比他三年前在海爾看到的還要震撼，“沒有一個公司像海爾這樣大規(guī)模有中央計劃地來推動管理方面的創(chuàng)新”。
管理的創(chuàng)新與重塑
加里•哈默在商業(yè)思想上的巨大貢獻之一來自于他提出的“核心競爭力”的概念，它更好地解釋了成功企業(yè)競爭優(yōu)勢長期存在的原因。加里•哈默希望探究到海爾從自主經營體模式轉到小微背后原因和驅動力，從而找到隱匿其后的核心競爭力。
“我們這個年代最大的關鍵是創(chuàng)造力和組織之間的博弈、角力，我覺得組織架構是最重要的。”加里•哈默細數(shù)過去120年全球工業(yè)發(fā)展的成功者，包括福特、通用、豐田。但是之后呢？在他看來，大型組織的核心能力缺失，已經是全球性的模式問題。“人們好像變成了機器人，他們的天賦完全沒有運用。”
目睹了眾多失敗案例之后，加里•哈默從海爾轉型的實踐中發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)可以兼具敏捷性和創(chuàng)造力。張瑞敏關于“變與不變”的觀點加深了他對自己判斷的信心。張瑞敏告訴加里•哈默，海爾正在變成兩個圈，內部并聯(lián)生態(tài)圈，所有串聯(lián)部門變成并聯(lián)，外部是用戶的體驗生態(tài)圈，兩個圈是融合到一起的；從1984年創(chuàng)業(yè)開始，海爾一直不變的是“企業(yè)即人”，“人是第一有創(chuàng)造力的”，要把人的積極性發(fā)揮到最大。對此，篤信150年來企業(yè)管理精神都和人性相悖的加里•哈默心有戚戚焉，“你要建立一個適合未來的公司，適合未來的組織，必須要確保這個組織是適合人類人性的”。
對于海爾的做法，人力資源管理大師戴維•尤里奇表示過疑慮，“不可能做到”“怎么可能每個人都變成創(chuàng)客”。張瑞敏的回應是，我們不是把每一個人都變成創(chuàng)業(yè)者，而是把所有創(chuàng)業(yè)者變成我們的員工。
加里•哈默相信，海爾的管理重塑和創(chuàng)新能夠轉化為外部的競爭力和競爭優(yōu)勢，這一點已經顯現(xiàn)，2015年海爾集團利潤同比增長20%，有超過100個小微年營收超過億元，22個小微引入風投，12個小微估值過億。加里•哈默說，他希望聽到在海爾這個平臺上的員工自信地喊出“我們可以改變世界”，“要有這樣激情創(chuàng)造力的員工才是（海爾）真正的核心競爭力”。
相較瑞士洛桑管理學院教授比爾•費舍爾對于海爾管理重塑的不吝溢美“我們心目中的未來理想的組織形態(tài)，以及不僅在中國，甚至全世界的領袖企業(yè)標桿”，加里•哈默雖然謹慎但還是給出了預測，“已經是全世界最好之一的管理公司”海爾“成功的可能性非常大”。
